掲載・更新日：2019.12.26
海外のリテールでは、オンラインと店舗をシームレスにつなぎ顧客の利便性を図る流れが加速しています。一方日本では、O2Oやオムニチャネルが語られるようになって久しいものの、実現化のペースはとてもスロー。企業規模の大小に関わらず、もはや無視できない施策でありながら、重い腰が上がらない企業が多いのが現状です。オムニチャネル化のハードルとなっているものは何か、うまく稼働させるために注意すべきことは何か。今回は、ソフトバンク、アマゾン、イオンなどの名だたる大企業で経験を積まれ、カメラのキタムラでのオムニチャネル化を成功に導いた、オムニチャネルコンサルタントの逸見光次郎氏に、弊社代表の金澤がせまります。
目次
全体の売上の何割にECが関わっているのかをひも解く
金澤： 今日は、オムニチャネルのプロである逸見さんをお迎えして、「オムニチャネル化の重要性は分かって入るけれど、なかなか手を出せない、やり始めたけれどうまくいっていない」という小売業の経営者に代わり、実現化に向けたアドバイスをいろいろ伺いたいと思っています。5~6年前、いわゆるバズワードとして私が「オムニチャネル」に興味を持った時、すでにオムニチャネルを語れる日本人がいて、しかも成果を出されていることに驚いて、キタムラに逸見さんをお訪ねしたことを思い出します。
逸見： この言葉が世の中に登場したのは、2011年のアメリカでのカンファレンスが最初だといわれています。オムニチャネルは、言葉からは概念が分かりにくく、ITなどのツールや仕組みの部分が注目されがちですが、私は実務として関わっていたために、その本質を理解しやすかったのだと思います。私がキタムラに入社したのが2011年で、この時すでに新品カメラ、中古カメラ、家電、オンラインプリントなどいくつかのEコマースが立ち上がっていました。ネットからの注文にEC物流センターのある高松から個人宅に発送する、あるいは全国の店舗で受け取れる仕組みが一通りでできていたのです。私の役割は、これを経営視点で最適化することでした。
金澤： オムニチャネルが注目される前から、すでにECと実店舗をつなげて良いところ取りする仕組みができていたのですね。
逸見： 会社にとってプラスのサービスであることは、社内の誰もが認識していましたが、事業としてきちんと数字に表せていませんでした。入社して真っ先にやったのは数字の整理です。店舗の売上の中にECが関与するものがどれくらいあるのか、物流などにかかる経費や倉庫の回転率などはどうなっているのか、子会社まで含めてEC関与の数字を「見える化」することから始めました。数字から、社内におけるECの立ち位置を確認したわけです。すると、会社の売上の約3分の1という高い比率でECが関与していることが分かりました。
金澤： 事業部レベルではなく、全社レベルで考えるべき売上規模ですね。
逸見： そこで、まず徹底的に物流を整理し、経費も細かく分解して、在庫回転率などの数字の見える化、効率化を進めました。今まで管理部門だけが見ていた変動費をバイヤーも含めて全社で共有するようになると、無駄なコストをあぶり出し、効率化しようという動きが生まれました。例えば、発注商品を必要なタイミングで分納してもらうよう折衝したり、アナログ作業をデジタル化して業務効率を高めたりといった動きです。タブレット導入によるデジタル化により店頭では「紙に書く」作業が激減し、その分接客時間を増やすことができました。さらに、在庫情報の共有や納期確認、売り逃しのない発注計画をたてられるようになり、売上が向上しました。キタムラではこの仕組みを「人間力EC」と称していましたが、やっているうちに「どうやらこれがオムニチャネルらしいぞ」と気付いたのです。
店間移動を促進する送客評価
金澤： 私の経験で恐縮ですが、近所のショッピングセンターで2人の孫に帽子を買おうとしたら、在庫が1点しかありませんでした。2人いますからどうしても2つ欲しい。そこで、在庫を問い合わせてもらったところ、近くの店舗に在庫があるとすぐに分かりました。その店で2点分の会計を済ませ、発行されたバーコードを持って在庫がある店に行き、バーコードをスキャンして受け取る、という体験をしました。これこそが顧客サービスだな、と感じるとともに、在庫情報を共有してどこでも購入可能にしていれば、各店頭に１つしか商品を置かなくても商売はできるじゃないか、と実感したのです。
逸見： IT化で在庫情報を共有することは、決して難しいことではありません。在庫状況が見えていれば、店間移動は可能です。それが進まないのは、商品の販売を他店に振り替えた時の送客評価制度が確立していないからだと思います。単店舗での売上や利益で競争している状態では難しく、店舗間を公平につなぐ評価の仕組みがないと、店長やスタッフは「他店に売上を取られてしまう」「お客様を案内したくない」という意識になってしまいます。逆に、評価制度ができていれば、店同士もストレスなく送客しやすくなります。
金澤： デジタルでつながれば、在庫は全店舗の上にあるという考え方になります。店舗の定義も進化させていかないとダメですね。
逸見： そのとおりです。従来は「売上＝単価×客数」でしか把握できず、商品と売場にフォーカスした販売施策を検討していましたが、今は何らかのIDにより客数の中身が分解でき、「誰が」までの顧客情報が分かります。新規か、リピーターか、何回目の購買か、休眠復活かといった顧客特性とあわせて客単価も分かります。従来、店長など個人の経験値に頼っていた部分が数字として表れ、リピート率の高い常連客がもたらす利益、新規客がもたらす利益が見えてくる、これは財務諸表につながる話です。しかも常連のお客様は、引っ越して別の土地にいってもチェーン店の常連さんになりやすいですし、いろいろな場所でチェーン店を利用してくれます。購買履歴も分かるので、お客様のチェーン全体への貢献度も把握した販売施策が、戦略として重要になります。
金澤： ディマンドワークスの齊藤さんから、売れる店売れない店に関わらず店頭在庫を一度引き揚げて、ガラガラっとMIXして店頭に出すと売れるというお話を聞き、おもしろいなと思いました。買わない母集団に在庫を提示するのではなく、新たに見つけてくれる母集団に提示すれば、ある一定の確率で購入者が登場すると。
逸見： その母集団への入口にECを使うと、さらに効果的です。ECに在庫を振り替えるとエリアを超越して販売することができるからです。全店舗の商品在庫がネットで見えていれば、お客様はどこにいても選べます。今まで店やエリアで一生懸命値引きして売っていたものも、ECでは値引き幅が小さくても売れます。バイヤーもエリアに縛られる必要がありません。ECを含めた全体で在庫を調整できてそれが評価されるなら、全体を見た方がやりやすいと思います。
金澤： ECであろうが店舗であろうが、お客様に「すべての在庫情報をさらす」方向に変わっていかざるを得ないでしょうね。
逸見： オムニチャネルの定義でも、その点をお話しています。
似た言葉で「クロスチャネル」がありますが、クロスチャネルとオムニチャネルは何が違うかというと、情報の双方向性です。オムニチャネルはまさに「情報をさらす」ことが特長です。各店の在庫情報をお客様にも公開し、お客様の購買履歴はチェーン全店舗で情報共有され、必要なロイヤリティサービスを受けられます。個人情報うんぬんという話もありますが、きちんとセキュアに管理された上で、お客様は便利になる限り自分の情報を見ていてほしい、リピートするお客様なら自分のことを覚えていてほしいという欲求があります。オムニチャネル化というと、ECや店舗などのチャネルや、アプリ、デバイスなどに意識がいきがちですが、お客様の便利に寄り添って、情報をどう活用してつなげていくのかを定義することが重要です。ITの進化で顧客行動が分析できるようになると、顧客IDに基づいた商品と販売チャネルの戦略に変わってきます。お客様が施策の軸になるのです。
金澤： 従来の管理手法に慣れている人には、この概念を受け入れるのには抵抗がありそうですね。売る先は全国なのに、西日本、東日本というエリアで拠点を分けるのもナンセンスな話です。個別の売上目標ではなく、全体でたてた売上目標をみんなで埋めていこう、という考え方に変わっていく必要がありますね。
逸見： そこで大切になるのが、評価との連動です。常連客が生まれる店はどこか、お客様のLTV（ライフタイムバリュー：顧客が購買などを通じて生涯において企業にもたらす価値）を拡大させる力がある販売員や店、受注センターのオペレーターもデータから導けます。お客様との関係性の構築や、その関係性が途切れないことが評価につながる、評価と連動していれば、積極的に情報も商品も他の店舗とも共有するようになるでしょう。
ECを店舗扱いしてコードを付与していないか？
金澤： インターネット普及の前後で、経営を取り巻く環境が変わっているのだから、経営者もやり方を変えていかないと。かつてリテールは立地商圏が命でしたが、ECが出てきて取り扱いに困ったのだと思います。ECは商圏をぶっ壊しますから。
逸見： 誰もがECをまず「1店舗＝EC店」として扱います。次第に商圏を飛び越え、売上も既存店をはるかにしのぐようになってくると、「おや、これは店舗とは違うぞ」と気付くのですが、店舗コードを付与しているので店舗管理を続けてしまうのですね。ECは商圏を壊し従来届かなかった全国のお客様にアプローチできる、いわば飛び道具です。飛び道具と店舗をどう組み合わせるのかを考えるべきですが、ビジネス環境はここ20年で変容したのに経営の考え方は変わりきっていません。
金澤： 20年を経て、やっと変革の入口に立ったところかもしれません。今までは、同じ会社の中で店舗とECが別々の細胞のままどうしてもくっつかない。文化がかみ合わないから、ECの比率が高くなってくるとその脅威から、「売上を接客もしないECに持っていかれる・・・」と、むしろ嫌いあっていた関係が長く続いていたと思います。
逸見： ECと店を協力させるために会社はどうするかというと、ECの商品を店舗受け取りにする時には社内手数料を発生させて事業部収益を担保しよう、とします。でもこれは会社にとって1円も利益を増やさないばかりか、伝票処理など煩雑な手続きを増やすだけで効果はありません。
1人の顧客が複数のチャネルを使う
金澤： そんなことが長い間続いていたのに、ここ数年で風向きが変わった気がしています。
逸見： お客様が、欲しい商品をその場で買うことが「あたり前」になったからでしょうね。
金澤： スマホで情報を見て買いたいと思ったらスマホから買いますし、目の前に店があったら店に入って買う、お客様にとってはその行動が普通のことになっています。
逸見： ロンドンにある老舗百貨店「ジョン・ルイス」のリテールレポートでは、顧客の購買行動を4パターンに分類しています。
2016 John Lewis. Retail Report （http://interactive.brandrepublic.com/pdf/report.pdf）
とにかくすぐに欲しい：朝6時から9時までの間にスマホで注文してすぐ届けてほしい人
私にアドバイスして：洋服やオーディオなど高額な商品は、信頼できるお店や店員からアドバイスを受け、よい選択、購買をしたい
私を楽しませて：週末は楽しみながら買い物したい
きまぐれに買い物する：事前に調べて購入する人ばかりではない
今までのカスタマージャーニーでは、例えば「こうした4タイプの人がいる」と誤解されていましたが、実際は1人の消費者が状況に応じていろいろな欲求、目的で買い物をしています。1人のお客様のライフシーンに、その都度便利な入口があることが重要で、これは1事業部門が考えることではなく、経営レベルでしっかり考えることです。ともすれば、経営陣は戦略を考え事業部が戦術を考えるというやり方をいまだにしようとする企業がありますが、経営陣はさぼるなと言いたい。経営課題ですから、戦術を現場に投げてはダメです。目標とする数字は新規で獲得するのか、リピートを増やすのか、どこでどう売上を増やすかまでしっかり考え定義する。経営が数字と方針、施策を決めることで営業と販売、マーケティングや販促が動き出し、IT・物流管理が動きます。この流れを無視して戦術をそれぞれにふってしまうと、うまくいきません。特に戦略の部分では、これから日本国内の購買人口は減少していく一方ですから、新規を追い求めるよりも先に、既存のお客様の購買行動を分解してLTV（ライフタイムバリュー）にKPIを定めましょうとアドバイスをします。そこがぐらついていると、新規のお客様にも長年の常連さんにも、同じマーケティング施策をするという愚を犯すことになります。既存のお客様の購買行動をデータから読み解いたうえで新規の入口をどこに置くか、どのチャネルにどのような投資をするか、戦略に施策を落とし込むのです。みんな逆をやろうとするから、うまくいかないのだと思います。
金澤： アプローチが逆ですね。
逸見： デジタルは「見える化」するツールで、購買行動や施策の結果、会社のお金の動きが細かく見えるようになります。一方で、お店や物流現場など、モノが動き、人がいるところは、デジタル化で作業効率化を図ることができます。これも、単に無駄を省くという発想ではなく、効率化により接客時間を増やし生産性を上げるために使うべきです。商品とロジスティクスの関係はとても大事です。この話をすると、多くの経営者が物流費などの細かいことを話し出すのですが（笑）。
金澤： 物流費なんて、アパレル業界でいえば今の割引率を10％カットできたら余裕でまかなえますよ（笑）。
注目すべき新しいDtoC（ダイレクト トゥ コンシューマー）
逸見： うまくいっている会社は、やはりITを使いこなし、デジタルデータを有効に活用しています。今注目しているのが、DtoC（ダイレクト トゥ コンシューマー）です。かつては「中抜きビジネス」などと呼ばれたビジネスモデルで、あまり成功していませんでした。ビジネスウェアのカスタムオーダーサービスを提供する「FABRIC TOKYO」を例にあげると、ネットあるいはショールーム的な店舗で直接オーダーを受けて直接製造する、という中抜きの構造は一見して変わらないのですが、ITを活用してLTVを高める工夫をしています。通常オーダースーツを注文するとなると、店舗に行って採寸するとともに、デザイン、生地、サイズなどをすべてその場で決めるので、時間もかかり疲弊します。ところがFABRIC TOKYOでは、店頭では採寸してデータを登録し、用途に応じてお勧めのデザインや生地を紹介するだけ。もちろん続けてその場でオーダーする事も出来ますが、ネットでのオーダー方法を店頭で操作して覚えて頂き、ご自宅からゆっくり考えてオーダーしてくださいというスタイルです。採寸で疲れたお客様に無理やり販売する事もなく、貴重な時間も取らせず、接客スタッフも効率的に動けるようになります。しかも、顧客のリピートが評価軸になっているので、スタッフはおのずと接客に注力するようになりますし、顧客にとっても採寸データは登録されていますから、気に入ればシャツなど別の用途でのオーダーもしやすくなります。中を抜いて利益を得る構造には違いありませんが、ITをうまく活用していること、単店舗での売上ではなく顧客のLTVを指標にしたことが、成功のカギだと思います。
金澤： 店頭からの情報が、川上にさかのぼっていますね。ある新潟のオーダーシャツメーカーも、受注の仕組みをIT化したことで、川下からの情報により稼働率や波動がコントロールできるようになり、低コストで効率的に製造ラインを動かせるようになって利益を上げています。
逸見： 企業とお客様の関係性も変わってきています。どのようなビジネスでもLTVの設計が重要で、実際にそこから考えた方が販促費用対効果はいいはずです。お客様のためによいことをする、というのはなにもきれいごとではありません。お客様とよりつながりを増やせば、コストをかけなくても買ってくださるようになり、販促費が下がります。さらにこの方々は、今の時代、自らプラスの情報を発信してくれます。お客様を大事にする考えを全社で徹底できるかどうか、今後はそれが会社経営を左右すると思います。
金澤： 人口が減る中で企業競争は激しくなり、ある意味ゼロサム的な世の中になっていきますから、お客様の支持の獲得が根本の施策と心得なければいけませんね。
逸見： 新規客を増やすことばかりに注力せず、既存客にもう1品買ってもらう方が現実的で、売上前年比を伸ばす唯一の方法だと思います。インバウンドも、帰国後にTmallやJD.com(京東)などのモールで買えるようにできれば、越境ECもありでしょう。本質は、お客様とどうつながるかです。
中小小売業こそネットを活用すべし！
金澤： オムニチャネルという言葉のイメージから、大規模な企業だけのものと思い込んで、一般の小売業はどこか他人事のように見ていると思います。どんなサイズのリテーラーであっても、オンラインを活用すべきですよね。
逸見： 中小の会社こそ、ネットやSNSを使うべきです。かつては広告代理店に多額の広告費を払わなければつながれなかった人たちが、正しい情報をきちんと発信し続ければ、お客様の方から自社のHPやSNSに来てくれます。画像を入口にするならインスタグラム、テキストを入口にするならtwitterもあります。自分たちの専門的な強みとなる情報を顧客視点で丁寧に発信すれば、必要な人は見てくださる、エンドユーザーと直接つながれます。
金澤： EC側でも、伸び悩みや配送料の高騰を機に、商圏のあるリアル店舗に再度力を入れ始めるところが増えてきたと聞きます。
逸見： 欧米でもクリック＆コレクトにシフトしてきています。店とECでは、固定費と変動費がまったく異なるため、利益構造が違います。特にECの物流変動費は、売上が上がるほど金額が拡大していきます。これをどううまくコントロールするか、そしてお客様との距離をどのように保ち、どこを入口に買ってもらったらいいのか、インセンティブ的な考え方を作っていく必要があります。
金澤： 最後に、中小企業がオムニチャネル化に着手するにあたって何から始めたらいいかアドバイスをいただけますか？
逸見： オムニチャネル化でご相談をいただく企業に対しては、まずその企業の財務諸表を見せてもらいます。PLで売上、利益率、販売管理費、営業利益、BSで在庫金額や回転日数など、小売の一番の指標となる部分を見て、「営業利益と在庫回転を最大化するのが会社の利益ですね」という前提を確認します。前提を飛ばして仕組みを入れる話になりがちですが、仕組みを入れただけではうまくいきません。財務諸表を分解していき、毎年いくらの投資余力があるか、その営業利益を生み出すためにはどれだけの売上が毎年必要かを確認します。そして、昨年の売上で新規と既存の比率を見ます。歴史の長いお店であるほど、新規客は1,2割で、８,９割は既存客による売上です。ここでようやくお客様へのアプローチの施策を検討することになります。こうしたデータを見るには、デジタル化が必要です。データを顧客、商品、販売チャネル、という3つの区分でそれぞれの方向から見える化する、分析可能にすることがポイントです。そうすると、経営者も勘所がつかめて来て、投資の道具の判断ができるようになります。会社のスケールによって変わるものではありません。その次に、評価制度を決めていきます。チャネルをまたぐこと、評価を作ることは経営者にしかできないことです。ここをきちんと決めること。それがオムニチャネル化の成功を左右します。
金澤： お客様はその時のニーズによってチャネルを使い分けて購入しますから、その都度必要な入口があって、ちゃんと商品が並んでいることが、会社の大小に関わらず重要だということ。顧客のLTVを高めるための意識付けや体制が必要なこと。オムニチャネル化へのポイントはもちろん、売上・営業利益の考え方、チャネルをまたいだ販売に対する評価制度など、今日は大変勉強になりました。貴重なお話をありがとうございました！
